供应链管理中的需求预测

2021年11月03日 77 次阅读 本文共3296字,预计阅读时间10分钟

近期在学习企业的计划系统,这里面首当其中的就是需求计划的制定,即如何做需求预测。

在仔细阅读了刘宝红先生的《供应链的三道防线——需求预测、库存计划、供应链执行》一书后,感觉收获颇丰。刘老师的书通俗易懂,深入浅出,真心推荐大家有时间都来看一下。

下面将感触颇深的几点整理如下:

需求预测的重要性

  • 预测存在的根本原因是供应链响应能力有限,或者说,响应成本一定的情况下,响应速度有限。并且响应周期越长,响应能力越有限,对需求预测的依赖度越高
  • 预测准确性是成本、交付和库存问题的最大根源。如果说计划是供应链的龙头,那么需求预测就是龙头的龙头。预测的不准,就需要赶工或者紧急采购来弥补,那么运营成本必然要上升,同时也会影响到交付周期。预测的不准会使客户想要的东西没有,而不要的东西占满了库房,造成大量的库存。
  • 推拉结合也离不开预测。企业先根据需求预测推到一定地步,以获取规模效益,降低成本,提高响应速度;再由客户订单拉动,以满足差异化的需求,并降低库存风险
  • 企业一定要有一个统一的预测,虽然预测一定是不准的,但是如果没有统一的预测,那么就只能是各个部门分别制定自己的预测,准确率会更低。

如何去做预测——从数据开始,由判断结束

基本方法:在历史数据分析的基础上,“计划”部门作出基准预测;根据“营销”等部门的反馈(判断),作出适当的调整,成为最终的需求预测。

采取该方法的依据:

  • “从数据开始”的原因是**因为业务是具有重复性的。**这里的基本假设是业务的重复性。人们通常低估了业务的重复性,过分强调需求的不可重复性,特殊化我们的挑战,为需求预测上的不作为制造借口
  • “由判断结束”的原因是一定会有与历史数据不一致的情况,这部分的判断由销售、市场等贴近客户的部门来做判断是最为准确的。因此,数据+判断整合了跨职能的智慧,得到准确率最高的预测

参与人:值得注意的是,这里的计划不一定是计划部门,而是专职做需求计划的人,也可以是销售、市场等部门中专门负责需求计划的人,总之就是有历史数据的人。营销也不单指销售部门,而是指包括企业高层在内的所有贴近客户、贴近需求端的人

要点:

  • 关键在于计划与营销各部门之间跨职能的协作、高效对接计划部门的数据与营销部门的判断
  • 计划部门要区分好判断的范围:沙子客户,即广大小客户,这部分的预测不需要找销售,计划部门直接根据历史数据来做预测,因为各个客户的变化会互相抵消。大石头客户,即大客户,这部分的判断需要找对应的销售来做预测

如何找出及管理大石头客户——影响预测准确性的关键

  • 方法1:通过各种不同的方法寻找大石头客户,以此来聚焦重点,让一线销售做判断;例如,需求越不频繁,客户的集中度越高,越需要一线销售的判断。此外,即使做的不完美也不要紧,例如,小批量、多品种、项目驱动的行业就是很难做到预测准确,但是,至少能够通过识别大石头客户而做到改善,比自己以前做得好,比自己的客户做得好,就可以了
  • 方法2:尽早发现错误,尽快纠错。我们首先要通过层层筛选的方法有效识别大石头(变化幅度大,影响金额大的客户),建立监控系统,盯紧大石头,一旦发现大石头有变化,就及时提醒计划、销售,市场、产品管理等,让他们确认该变化时一次性变化还是需要调整预测。注:有很多种方法筛选大石头,这个需要针对具体情况做判断
  • 方法3:计划部门要承担起引领预测的作用,为销售提供非常具体的问题来进行判断,例如,哪个客户,哪个产品,哪次的变化是一次性的还是长期的,进而需要调整预测的。并且要形成大石头客户管理的闭环,即,市场或销售主动或被动地识别显著的需求变化,计划调整需求预测后,由生产采购来执行,执行部门反馈给计划,计划再反馈给销售或市场,以此形成有效协同

长周期物料的预测——需求计划的一大难点

应对方法:

  • 一定要想法设法做出一个统一的预测来协调供应链的各个环节,有预测总比没有强
  • 设立安全库存来应对预测的错误,包括过程库存
  • 需求预测和库存计划的先天不足,需要执行来弥补
  • 产品设计方面需要标准化、模块化、通用化设计,控制多样化设计,降低产品的复杂度,降低长周期物料的库存风险,以便更好地建立推拉结合点,把库存往需求点推

计划部门需求预测的工作流程

  • 充分分析过往数据。经过一番推敲,有些问题通过数据分析的方法,计划人员自己就能找到答案,有些问题需要记下来,找市场和销售问一下。销售部门要能够识别出上面提到沙子客户和大石头客户,就大石头客户的预测找专门的销售人员来沟通
  • 清洗历史数据,做基准预测。一定要找到那些可重复的、去除特殊情况的历史数据,结合自己的分析以及与销售沟通的结果,做一版基准预测
  • 开预测会议,结合业务计划调整预测。征求关联部门的判断,对基准预测做调整。
  • 开预测决策会议,解决缺口与分歧。所有预测会议上的分歧都待到决策会议上,由总经理拍板做决定;决策会议的结果就是本月预测的最终版,需求计划根据会议决定,按照每个SKU预测,交由负责供应计划的同事,供他们完成采购或生产计划
  • 当月计划执行监测。这一点是重中之重。不能做完预测就觉得大功告成了,计划人员要跟进当月的计划执行,及时了解情况,解决问题,及时分析预测偏差,做出改进。

组织架构问题——需求预测汇报给谁

  • 需求计划流程不健全时,需求计划必须汇报给销售或市场。好处是,将需求计划与销售或市场放在同一个部门,用组织的力量弥补流程的不足。缺点是,计划与执行分离比较严重,优化空间较小
  • 需求计划流程健全时,需求计划汇报给供应链,好处是,计划与执行属于同一部门,相互协调更加容易,优化的空间更大

需求计划的绩效考核

供应链管理的三大指标:

  • 客户服务水平
  • 运营成本
  • 资产周转率这三个都与需求计划直接相关。

计划做到位了,这三个看似矛盾,实则统一的目标就都能够同时实现。

需求计划应该由上述三个指标来共同考核,只有这三个相互矛盾的指标共同驱动,才能兼顾效率和效益。因为不同的部门关注点不一样,例如,销售是被服务水平驱动的,供应链是被效率指标驱动的(库存周转率和运营成本),只有拿这些指标共同考核两个部门,才能实现部门之间的彼此协作,不然就成了部门之间的博弈了

横向指标(外部客户关注的指标,如服务水平)是把供应链各职能围绕客户集成起来的关键,也是让需求计划成功的关键。

如果只有纵向指标(企业内部自上而下的效率考核的指标,如库存周转率,运营成本等)来考核其他职能部门,各部门会各自为战,无法有效协同,无法帮助计划部门

需求预测人员的素质要求

  • 数据分析能力
  • 沟通协作能力,需要和销售、市场等做沟通
  • 业务知识,需求预测是一个跨职能的流程,要求从业人员有基本的产品及业务知识,才能更好的与各个部门做沟通

另外,需求预测是一个流程型的职能,其本质是跨职能的,需要其他部门的支持来完成。

所以,一是要有行政影响力,即计划人员要有一定的职级;二是要有个人影响力,计划人员要有能力,能够被其他部门所认可

计划方面的常见痛点、解决方案及深入分析

  • 常见痛点。没有专职的计划部门,而是由执行部门兼职做计划,其问题主要体现在,多个执行部门会有多个计划产生,缺乏统一管理,且缺乏数据支撑
  • 解决方法。计划由专职的部门来做,才能依靠统一的计划协调全局。实现计划复杂,执行简单,进而降低综合运营成本。
  • 无法实现计划与执行分离的主要原因。很可能是企业的基本功不行。计划与执行的分离需要依靠系统,流程等因素的支撑。系统不行,没数据;流程不行,前后端没有衔接;导致组织上无法将计划与执行分离
  • 经验。供应链管理是以专业分工为基础的,在专业化的过程中,要分清轻重缓急,切忌导入太多的组织变化,而且要着眼组织变革后面的系统、流程建设,兼顾组织、系统和流程的改进。也就是说,专业分工虽好,但是也不能一蹴而就,是需要基础才行的,这个基础就是系统和流程。有了好的基础才能做组织的变革,例如计划与执行的分离

其他几个重要的认识

  • 存在即合理,预测方式的改变涉及系统流程等诸多基本能力,不是说改就改的。不能简单地给企业戴上管理不规范的帽子,让改变做法,我们要做的是补齐组织、流程和系统的能力短板,改变能力以改变行为,从而打破这已经形成平衡的管理方式
  • 预测永远都是不准的,但即使不完美也要做,做了总比不做强,只要比别人做得好就是成功

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