企业如何才能不被数字化转型内卷

2021年10月07日 43 次阅读      本文共3588字,预计阅读时间11分钟

原标题:企业数字化转型如何突破内卷

猿小六评:事实上,企业数字化转型并不应该存在内卷这种事情,当你觉得你的数字化转型被内卷了,那只能说明企业在战略层面还没有想清楚为什么要数字化转型。内卷,在一定程度上意味着你在为了转型而转型,这种转型是很难成功的。我相信每个企业领导者都在思考企业如何生存下去的问题,而数字化转型只是在当前环境下,企业为了生存下去、不被时代淘汰所使用的一种手段而已。本文的标题虽然有夸大的嫌疑,但是内容还是比较客观的,是企业实实在在遇到的问题。

仿佛一夜之间,“内卷”这个词铺天盖地覆盖了近乎所有我们能够认知的领域和场景,它像一个放之四海而皆准的词,所用之处,细想之后,皆能思索出道理。

内卷,原意是用来形容某个领域中发生了不健康的竞争或者消耗,导致多数人付出更多也失去更多,最终无人受益或者只有极少数人受益。

既然“内卷”这个词的普适性那么高,基于经验,我也借这个词来聊聊数字化转型过程中的几种内卷以及突破策略。

一、转还是不转,为决策内卷

这是一种决策上的内卷,许多企业在开启数字化转型之前早已讨论或者争论了许多年,从决策的时长来判断,过程中消耗必不会少,事实上,很多企业最终决定走上转型这条道路,不是因为想通了,而是因为被浪潮裹挟着,不转也得转。

之所以陷入这种内卷,究其原因,企业(含决策者)不知道自己不知道什么,因为一直没有建设性思路,也就难以产出突破性决策,所以有些讨论会经常性上演,比如:

  1. 人人都在谈数字化转型,但转型是什么,谁能给我答案?
  2. 为什么转,如何转,转什么,谁来转?
  3. 转的结果是什么,能给我带来多少的营收增长,需要花多少钱?
  4. 谁有宝典或秘籍,谁能给我们吃个定心丸?
  5. 转的话失败了怎么办,不转的话起码像现在这样活着,活着不香吗?
  6. ……

总结起来,不打无胜算之仗,只做稳赚的买卖,想到要承担风险,打死不干!

此类讨论在企业内部反复发生,还有一个重要的原因,那便是市场和环境一直在变化,带来的焦虑也是一波又一波。

很多企业意识到了,等待也需极大的成本,所以是抱着这样的想法开启转型的:转是找死,不转是等死,既然都要死,主动一点或许有一线生机呢?

有一些企业是在行动起来之后才发现的可能性,才知道自己不知道什么,哪怕是知道了自己不适合做什么。

也因此而探索出了一条新的思路,和传统思维明显不同的是,快速试验和快速创新的思维和基于此种思维的行动力才是数字化时代的核心能力。

亚马逊创始人杰夫.贝索斯这样说过:“亚马逊的成功取决于每年、每月、每周、每天做多少试验。

在转型这件事情上,没有标准答案,不是看别人转则自己一定要转,也不能单纯复制别人的经验成功,适用自己的经验,只能从自己环境中的试验和试错中获得。

所以应对决策内卷,决策者需要创造一种胆识型文化,快速行动起来,让企业用更积极的眼光和心态看待试错和失败,只是在过程中要做到小步前进,借用不同的方法降低试错成本并控制失败的结果带来的影响。

二、转什么,为目标内卷

这是一种内容上的内卷,企业在做了转型的决策之后,仍然会有许多工作要做,如果在目标上不能达成一致的话,会出现无休止的讨论或者争吵,甚至目标上的冲突会带来行动上的不断推翻和反复,走很多弯路,带来很大浪费,最后发现投入不少,但产出的结果很有限。

之所以陷入这种内卷,究其原因,企业虽然决定转型,但并没有明确的转型战略,也没有基于战略确定清晰一致的目标,更没有为了实现目标而制定出行动计划,所以看似很努力,却如同在跑步机上跑步,气喘吁吁汗流浃背但却一直停留在原地,因为企业(或者高中层管理者)没有想清楚这样一些问题,比如:

  1. 我理解的战略和目标和他(组织里面的任何人)理解的是一致的吗?
  2. 我们有没有定期重申、确认或者修正这个目标?
  3. 这个目标达成需要几步,近期和远期计划是什么?
  4. 为了完成目标和定义的计划,我们需要什么资源,这些资源用来做什么,如何配合?
  5. 我愿意花多少成本去验证大目标下的子目标,用什么来衡量验证成功,出现什么信号我会宣布验证失败(或者改变方向)?
  6. ……

总结起来,要想转型成功,既要务虚,又要务实,只务实,会缺少远见失去方向,只务虚的话,数字化转型只会停留在口号上。

在应对目标内卷这件事情上,企业除了需要有明确清晰一致的战略和目标之外,还需要做一些事情:

第一、基于多个目标或者子目标的优先级规划,并且在组织内部达成一致,从而确定资源的分配和投入;

第二、自上而下推进和自下而上的反馈结合进行,上下保持推进进度和结果的透明,小步前进,快速调整;

第三、允许修正,允许犯错,允许不同的声音,在探索中发掘新的思路和思维。

三、如何转,为形式内卷

这是一种方法和形式上的内卷,企业即使确定了转型的战略与目标,离大张旗鼓的做起来还有很大的距离,因为企业需要想清楚一个问题,那便是如何转的问题。

这就如同你要开启一段旅程,目的地确定了,自己身在何处也了然,但选择哪条路,哪种交通工具,从哪里启程,需要什么地图,都需要花点时间考虑一下,否则,转型也真成了“说走就走的旅程”,“跟着感觉走”的操作。

这种操作放在旅行上,因为自由空间够大,所以能带来放飞的轻松和愉悦感,未知但也充满刺激,但如果放在企业管理上,则是一种带着随性的惊险操作,因为管理上的随性往往会带来意想不到的混沌和无序,这种状态对企业响应的灵活性提出了很大的挑战,如果企业没有足够的灵活性应对不确定性,则真真应了那句话“转型是找死,不转(BU)是(ZUO)等(BU)死(SI)”。

之所以陷入这种内卷,究其原因,企业对待转型,要么态度上太随性,要么行动上太欠缺思维,因为企业(或者高中层管理者)没有深度思考这样一些问题,比如:

  1. 转型需要具备什么能力,能力地图是什么?
  2. 为了完成转型,企业需要内建能力还是外借能力?
  3. 有没有完(PI)美(PEI)的合作伙伴助我一臂之力,对方的哪些能力和我互补,在哪些方面会和我产生冲突?
  4. 我是否能做到空杯心态看待不熟悉的打法和套路?是否有足够的耐心和开放的心态接受过程中的曲折和磨合,并且有足够的决心(有时是联合合作伙伴)走出困境?
  5. 对待失败,我能否做到不指责不抱怨,做好充分的准备,开放积极的包容失败,并不断学习经验总结教训?
  6. ……

总结起来,在形式上,无论选择独立作战,还是抱大腿共同取暖,都需要知己知彼,站在此岸,看清彼岸,做好准备应对从此岸到达彼岸可能会遭遇的困难。

在应对形式内卷这件事情上,企业除了在心态和思维上保持开放之外,还需要借助一些技术手段,以非常高的频次响应外部市场的变化,在数据和智能的时代,可以建立一套通过数据来感知和响应的系统,通过多维度的数据采集、数据分析及洞察,从数据里面找到决策支撑,实现灵活响应,并通过快速迭代的方式应对外部环境带来的不确定性。

四、谁来转,为权责利内卷

这是一种围绕着利益的内卷,关系到企业转型过程中内部各个部门(包括角色)的分工与协作,直白一点,转型这件事情能不能落实下去,成在权责利,败也在权责利。

对于大多数企业,尤其是传统企业来讲,数字化转型是新生事物,也可以说是摸着石头过河,但它同时又是一项系统工程,这种变革不会是局部优化的行为,最终会关系到企业的方方面面,也因此,过程中会涉及到多个角色,多个部门,多种职责,甚至会带来组织内部利益的重新分配。

一旦牵扯到利益,很多时候,功劳来了都挤进来分,到了承担责任的时候皮球被踢来踢去,失败了推给背锅侠,内部找不到,则归咎于第三方。

之所以陷入这种内卷,究其原因,许多企业的内部管理依赖人而不是制度,人治背后是千丝万缕的关系,复杂的关系造成了权责利的分离。在这种内卷当中,企业(或者高中层管理者)需要思考这样一些问题,比如:

  1. 新的事物会带来新的协作模式,企业有没有做好组织架构调整的准备?
  2. 新的模式下权责利如何分配,企业内部权责利对等吗?
  3. 转型的推动力量是什么,阻力又来自哪里,在新生力量无法移除阻力的情况,如何决策?
  4. 企业内部的团队(各种部门、圈子)如何看待转型,是面子工程,还是实打实的改变?
  5. 如何看待企业和外部合作伙伴的关系,如何协作?
  6. ……

总结起来,站在企业管理者的角度,在推进转型的过程中,责任、权利、利益需要匹配,为了保持目标与行动上的高度统一,组织需要建立一种协同与信息共享的机制,形成跨角色、跨业务、跨部门的合力,团队之间需要保持沟通、共享信息、互相协同和支持,为了共同的目标而努力。

整个过程也是企业提高对于变革的认同度和支持度的过程,这个过程会渐渐改变组织内部的协作方式,进而慢慢塑造文化,最终会增强组织的灵活性和凝聚力。

最后,我想说的是,以上还不是数字化转型最大的内卷,最大的内卷是企业对数字化转型缺乏决心和耐心,导致很多想转型的企业或者已经走在转型道路上的企业对于转型这个新生事物,质疑多于好奇,一直死守着以前的意识和思维,最终因为缺少决心和耐心而走上失败。

所以,企业要想提高转型成功的胜算,最迫切的行动是应对挑战,停止内卷。