9 年 120 亿,美的数字化转型纪实——一个数字化转型的典型样本

2021年09月13日 50      本文共4779字,预计阅读时间14分钟

9 年 120 亿,美的数字化转型纪实——一个数字化转型的典型样本

作者:陈雪频,智慧云创始合伙人,上海国资研究院数字化转型中心执行主任,著有《一本书读懂数字化转型》(机械工业出版社,2021 年)。

美的是一个容易让人误读的公司。

你可能认为美的是家电企业,但在美的集团内部,以家电为主要业务的智能家居板块只是其五大事业群之一。

除了智能家居之外,美的集团还有机电、暖通与楼宇、机器人与自动化、数字化创新业务四大板块。

你也可能认为美的是传统的制造型企业,但如果你去美的工厂转转,肯定会对美的智能工厂的数字化程度感到震撼。

如今,美的已经是一家数字化、智能化驱动的科技集团,拥有数字驱动的全价值链及柔性化智能制造能力。

美的数字化转型始于 2012 年,至今已进入第 5 个阶段。每个阶段的转型都是为了解决一个具体的问题,每个阶段遇到的挑战也各有不同。现在,美的正在走向工业互联网和数智驱动。

为了方便理解,我把美的数字化转型的 5 个阶段合并为 3 个阶段,分别称为数字化转型 1.0、2.0 和 3.0。

1、数字化 1.0:信息系统一致化

2012 年对美的来说是压力很大的一年。从外部环境来看,由于消费者对家电的要求越来越高,整个家电行业都需要转型升级,美的面临很大的同行竞争压力。

同时,天猫、京东等电子商务平台的快速发展,也给美的这样以自建渠道为主的企业带来了很大的渠道压力。

在内部,当时美的有 10 个事业部,彼此相对独立,每个事业部有自己的系统、数据和流程,光 ERP(企业资源规划)系统就有 6 种不同的选型,事业部之间数据也没有打通。那时美的集团准备整体上市,光是做财务报表就遇到了很大挑战。

为了集团整体上市,也为了打破事业部之间相互孤立和分散的困境,美的决定整合所有事业部的信息系统。

方洪波定下了 " 一个美的、一个体系、一个标准 " 的变革目标,而这背后意味着一个流程、一个数据、一个系统。

美的内部把这次变革称为 "632 项目 "。所谓 "632",就是 6 个运营系统、3 个管理平台、2 个技术平台。也就是说,所有事业部都必须采用同样的运营系统、管理平台和技术平台,确保一致性。

但是,"632 项目 " 不只是更换 IT 系统,而且是一次企业变革,美的要实现三方面的一致性。

第一是流程的一致性:整个集团采用一套流程,每个事业部都一样。

第二是数据的一致性:美的的客户、供应商、物料等所有数据在集团层面是一致的。

第三是系统的一致性:变革之前 "632" 系统都散落在各个事业部,变革之后所有系统都属于集团。

伴随着 "632 项目 " 的实施,美的集团的组织架构也在迭代升级,各个业务部门根据需求不断地重组、拆分、融合。

比如,原来美的集团的 IT 职能是分散的,有三层组织架构:第一层是集团 IT,第二层是产业集团 IT,第三层是事业部 IT。实施完 "632 项目 " 后,所有 IT 职能都融合到集团层面,形成以产品经理制为核心的 IT 组织架构

从 2012 年到 2015 年,美的用了近 3 年时间,把整个 "632" 系统落实在各个事业部。之后,无论是数字化建设还是项目建设,都是在这个基础上进行各种数字化能力的提升。可以说,"632 项目 " 为美的集团的数字化转型打下了坚实的基础。

2、数字化 2.0:数据驱动的 C2M

到了 2015 年,在统一信息系统的基础上,美的尝试了一段时间的 "+ 互联网 ",利用新兴的互联网技术和大数据,实现 "632" 系统的全面移动化以及智能制造的改造。

然后,集团决定在内部全面推行 C2M,从传统的 " 以产定销 " 转型为 " 以销定产 ",让消费者数据驱动企业的经营生产。

在美的内部,这种以客户为导向的产销模式被称为"T+3" 模式,即把产品从下单到交付分为 4 个阶段——下单、备料、生产和发运,每个阶段都需要一定的周期,T0 就是下单周期,T1 是备料周期,T2 是生产周期,T3 是发运周期。

以前,美的谈的是总体交付周期,但每个阶段花了多少天,存在什么问题,其实都是含糊不清的。

通过对整个周期进行拆解,可以清楚地知道每个阶段花了多长时间,然后在每个阶段做针对性分析和改进,利用全产业链优势优化制造流程,升级制造设备和工艺,产供销联动进一步压缩供货时间,将每个周期由 7 天压缩至 3 天甚至更短,总体交付周期压缩到 12 天以内。

T+3" 模式要求所有订单来自一线,有了订单以后,工厂才组织备料、生产、发运等。这就要求全价值链拉通,管理要精细化,产品要精简、标准化、通用化、柔性制造,交付流程也要优化,确保缩短交货周期,降低库存成本。

2015 年,美的在洗衣机事业部试点 "T+3" 模式,获得了初步成效。2016 年,"T+3" 模式在整个集团全面推广。

该模式极大地减少了库存,比如,美的洗衣机的仓库面积在巅峰时期有 120 万平方米,后来逐渐缩减至 10 万平方米,基本上 3 天就能完成物流周转。

3、数字化 3.0:工业互联网

2018 年初,在美的空调广州南沙智慧工厂,美的开始了工业互联网的尝试。公司通过智能网关技术,把 41 类 189 台设备连接起来,具备了工业互联网的硬件能力。

除了硬件之外,美的还在数字化转型中积累了软件能力,再加上在制造业近 50 年的经验,就形成了一个 " 硬件、软件、制造业 " 三位一体的工业互联网平台。

通过引入工业互联网体系,美的空调广州南沙智慧工厂的劳动生产效率提高 28%,单位成本降低 14%,订单交付周期缩短 56%,原材料和半成品库存减少 80%,自主开发的注塑平面库自动配送系统让物流周转率提升 24 倍,每月产能从 30 万套增长到 90 万套,成为工信部第一批工业互联网试点单位。

2018 年 10 月,美的发布了 M.IoT 美的工业互联网 1.0,并通过旗下的美云智数公司,对外输出 " 制造业知识、软件、硬件 " 三位一体的制造业数字化转型解决方案。

2020 年 11 月,美的又发布了美的工业互联网 2.0。通过这次升级,美的工业互联网的能力层更加清晰、更加丰富,形成了 " 四横八纵 " 的赋能制造业升级转型格局。

" 四横 " 就是美的的四层能力:能力层、应用层、商业层和产业层。

其中,能力层通过库卡机器人、美的云提供的云基础设施向合作伙伴开放;应用层包括营销、研发、智能制造和管理领域;商业层引入八大矩阵,在模具、智慧物流、智慧楼宇等方面实现商业赋能;产业层则通过自有的工业互联网平台联合汽车等产业,打造专属行业的工业互联网平台。

" 八纵 " 是指商业层的八个子板块,包括美云智数、安得智联、库卡中国、合康新能、美的暖通与楼宇、美的金融、美的采购中心、美的模具。其中,美云智数是美的对外输出工业互联网解决方案的窗口。

美的打造沉淀内部实践经验的数字化产品,经过内部验证后输送给美云智数,实现对外赋能。

由于工业互联网涵盖的需求非常丰富,没有哪一家企业可以满足制造业的全部需求。美的也在共建生态链,与市面上 AI 算法技术、图像识别技术、视频语音分析技术等方面的专业机构合作。因为美的具备这些企业不具备的工业场景,所以这些机构也愿意和美的合作。

4、5G 工厂,绝不只是噱头

在美的数字化 3.0 阶段,另一个重头戏就是美的对 5G 技术的广泛应用。

2019 年,美的联合华为和中国电信,打造了国内首批 5G 工厂。所有 5G 工厂由华为提供 5G 设备,中国电信做 5G 运营商,美的负责应用落地。据美的集团首席架构师王文华介绍,美的已经在 7 个厂区试点了 "5G+ 智慧工厂网络 "。

相比 4G,5G 主要有三大优势:流量快,时滞短,容量宽。在手机上,5G 这些优势带给用户的体验差异并不明显,但在工厂带来的变化则是革命性的。美的经过反复摸索,发现了 20 多个 5G 应用场景,最后落地了 11 个场景。

5G 技术的另一个应用场景是减少布线。以前,生产线之间的控制系统都用有线网络连接,因为 wifi 满足不了传输速度要求,有线网络更为可靠。但是,这样一来,每次做工艺改造、生产线调整,都需要重新布线。

尤其是美的实行 C2M 之后,订单越来越碎片化,原来的大规模生产要改造成小批量订单模式,基本上每半年就要做一次工艺改造,就得重新布线,不仅成本高,时间周期也长。5G 技术提供高速无线传输,完全可以取代有线网络。

云化 PLC(可编程逻辑控制器)的应用场景,可以说是一个行业性突破。

以前,美的工厂布置了很多 PLC 控制器,一旦出了问题,就要去现场调试。现在,跟华为和中国电信合作后,把所有 PLC 控制器转移到了计算机房,方便进行现场维修。

未来,美的计划把 PLC 的功能融合到云端,这样一来,甚至都不需要 PLC 控制器了,说不准整个 PLC 行业会从此没落。

安防也是 5G 技术的一个应用场景。美的要求在厂区必须佩戴安全帽,必须沿着规定的路线走动。利用人工智能、5G 技术和人脸识别,就很容易纠正这些问题。

美的推崇低成本自动化。在它看来,数字化转型的本质是降本增效——工厂哪些环节可以用自动化来替代人员,同时成本投入较低,见效又快。

美的应用 5G 技术的重要标准是,不能为了技术而技术,一定要对企业真正有价值,具体来说就是提升品质、提高效率和降低成本。

5、组织和领导力的进化和挑战

美的在数字化转型过程中使用了大量的数字化技术。但是,美的集团董事长兼总裁方洪波坦言,真正决定数字化转型成败的并不是技术,而是人的思维意识的改变,以及组织方面的变革。

在数字化转型的大背景下,美的要求组织、文化和人才管理更具有弹性,构建一个适应变革的高效和敏捷的组织,打造用户导向和价值驱动的文化氛围,建立一套数字化核心人才的引入和培养机制。

" 通俗地讲,转型本质上就是转人。团队结构不转,思维不转,知识结构不转,能力不转,转型就是空谈。我们所有高管都是在工业时代成长起来的,思维都是硬件思维,美的今天的转型是‘由硬到软’的过程,需要大量软件思维。因此,现有的团队,包括我,都需要改造自己的思维认知。" 方洪波坦言道。

数字化转型要落地,也需要大量数字化人才。所谓数字化人才,不仅要懂各种数字化技术,还要对业务有深刻的理解,同时对未来的业务模式、方法有敏锐的洞察力。

然而,这样的跨界数字化人才很稀缺,各大企业都在 " 抢人 ",美的也不例外。但是,光靠抢是不够的,企业需要建立培养数字化人才的能力和体制机制。

为了吸引数字化人才,美的在 2020 年 8 月发布新战略时,成立了数字化创新业务,和智能家居、机电、暖通与楼宇、机器人与自动化等事业单元并列。数字化创新业务的组织架构更加扁平化和去中心化,广泛授权并鼓励创新。

同时,美的在上海打造了全球创新园区,并计划在深圳、上海、北京和武汉建立软件基地。

美的还成立了高端招聘中心,专项引入高端人才。同时,美的构建了有竞争力的薪资福利体系,包括职业发展、股权激励等,做好人才赋能和员工关怀。

通过打造产业优势和提供创新环境,美的鼓励全员参与数字化变革实践,做好人才的快速融入和保留。

到目前,美的已经打通了智慧营销、智能制造、智能物流、智慧服务、智能研发的数字化系统。通过这个系统,从经销商下单到消费者拿到产品的时间,可以控制在 12 天之内。

通过数字化转型建立起 " 统一流程、统一数据、统一 IT 系统 ",美的从一家家电企业升级为科技创新企业,整个集团变身为 " 一个美的、一个体系、一个标准 " 的企业管理支持平台,为实现 " 产品领先、效率驱动、全球经营 " 的战略提供决策支持。

2020 年,美的确定了新的数字化转型战略——全面数字化、全面智能化。在内部,通过数字化技术提升企业效率,实现全价值链卓越运营。在外部,通过数字化工具紧紧抓住用户,直达用户。

公司所有业务活动都以数据为核心,全价值链上的合作伙伴、供应商、销售伙伴都用数字化作为支撑,用数据驱动业务运营。

如今,美的的订单预测、自动补货、生产排产、物流路径规划、全国仓储布局等,都已依靠算法和数据实现智能化运营。

美的数字化转型已历经 9 年,前后投入 120 多亿元,但方洪波认为,这条路还没到终点,他的目标是通过数字化转型彻底改变美的的商业模式

《美的:数字化转型 " 三级跳 "》刊登在《商业评论》2021 年 8/9 月号